자기 조직의 비전을 스스로 만들지 못하는 조직은 없다.

비전 수립은 자기 조직의 꿈과 미래상을 설계하는 작업이다. 꿈은 자기가 꾸는 것이지 남이 대신 만들어 줄 수 없다. 남이 만든 꿈을 자기의 꿈으로 하는 것은 태몽이나 샤머니즘 같은 얘기다. 그래서 비전 수립은 내부 구성원이 만들어야 한다. 예외란 없다. 그렇다면 컨설팅기관이나 전문가가 퍼실리테이션을 하는 이유는 무엇인가? 이유는 단 하나다. 효율적이기 때문이다. 기업 내부 구성원 중 비전 수립 작업을 수행해 본 경험이 적거나 없는 경우가 대부분이다. 비전은 짧으면 5년, 길면 10년에 한 번 정도 수행하는 작업이다. 어떤 기업은 창립 20주년, 30주년, 40주년에 처음 비전을 수립하는 경우도 있다. 비전 수립을 업무로 2번 이상 참여한 사람을 찾기 어렵다. 경험이 부족하면 역량도 떨어지는 법이다. 비전 수립을 업므로 하는 외부 전문가는 비전 수립 프로세스를 여러 번 경험했기 때문에 경험이 없거나 적은 조직을 도와 스스로 비전 수립을 할 수 있게 돕는 역할이다. 100여 개 조직의 비전 수립에 참여한 필자는 단 한 번도 "내가 어느 기업의 비전을 만들었다"라는 표현을 쓴 일이 없다. 참여하여 도움을 주었을 뿐이다. 그래서 이 세상에 존재하는 조직 중 "자기 조직의 비전을 스스로 만들지 못하는 조직은 없다."라고 표현한다.

심리적 안전감이 없으면 좋은 비전을 만들 수 없다.

구글이 최고의 성과를 내는 팀의 요건을 분석한 아리스토텔레스 프로젝트(2012~2015년, 180개 팀을 40여 명의 전문가가 분석)에서 최고의 팀의 제1 요건은 '심리적 안전감'이었다. '성과가 높은 팀은 각 팀원이 위험을 감수하고라도 거리낌 없이 문제를 제기한다'라는 것이었다. 비전 수립 프로젝트의 전 과정은 토론과 합의가 중심이다. 비전 수립 프로젝트가 성과적이려면 조직의 성장과 발전을 위해 무슨 얘기를 하더라도 비난받거나 무시당하거나 부담을 지지 않는 '심리적 안전감'이 반드시 갖추어져야 한다. '심리적 안전감'이 확보된 비전 수립 프로젝트는 구성원이 어떤 의견을 내든, 지지하고 인정해 주는 그라운드룰이 갖춰져야 한다. 미래의 모습은 누구도 확신할 수 없다. 보수적인 내용이든, 매우 진취적인 내용이든 일어나지 않은 일이기 때문에 "맞다." "틀리다."를 단정할 수 없다. 임원이나 팀장이 현재에 대해서는 정확한 정보를 가지고 있을지 모르지만, 미래에 대한 열망은 주니어 직원들이 더 강할 수 있다. 문제는 확신할 수 없는 미래이므로 사원이든 임원이든 동일한 발언권을 가지고 적극적으로 말하고 의견에 대해 인정하고 지지하는 것을 기본으로 갖춰야 비전 토론이 성과적일 수 있다. '심리적 안전감'을 위해 외부 전문가가 퍼실리테이터로 참여하여 프로세스의 공정성을 확보하는 것은 필수적인 방법론이라고 할 수 있다.

외부 전문가의 제1의 조건은 내부 구성원이 스스로 좋은 비전을 만들 수 있다는 믿음이다.

끝으로 외부 전문가에게 가장 중요한 역량을 꼽으라면 그 조직에 대한 무한한 절대적인 믿음이다. 외부 전문가의 역할은 철저히 조력자이다. 자기 인생과 자기 미래에 대해 나보다 더 잘 알고 책임감이 있는 사람이 있을까? 조직도 마찬가지다. 내부 구성원보다 더 잘 알고 책임감이 있는 외부 전문가는 없다. 비전 수립을 돕는 컨설턴트가 고객사에 대해 부정적인 얘기를 하는 것을 들으면 화가 난다. 특히 중소기업을 돕는 대기업 출신 컨설턴트의 오만방자한 평가는 인격까지도 의심하게 만든다. "직원들 수준이 형편없다." "애들이 어리다." "임원이라는 사람도 대기업 대리 수준이다"와 같은 표현은 도저히 인정할 수 없다. 그래서 비전 수립을 돕는 외부 전문가는 고객사에 대한 무한한 존중을 드러내고 표현해야 한다.

글. 정진호소장(더밸류즈 가치관경영연구소)

※ 이 글은 필자가 2022년 8월 22일 블로그에 올린 글입니다. 

비전의 개념을 잘 표현한 영상이다. VR을 쓰는 것 https://youtu.be/kXwqBbE8JaY