기업에서 비전 수립과 같이 중요한 일이 애사심으로 포장되어 방해받고 있다는 사실을 기억해야 한다. 비전 수립을 추진할 때 직원들의 반응은 크게 두 가지다. “비전 수립이 우리 회사의 새로운 미래를 위한 변화의 시작점이 되었으면 좋겠다”라는 기대감이 있는가 하면 “괜히 기대했다가 나중에 실망하는 거 아냐? 솔직히 비전 수립한다고 뭐가 크게 바뀌겠어?”라는 우려가 공존한다. 비전 수립 프로젝트는 진행될수록 직원들의 생각과 행동에서 변화가 눈에 띄게 보이게 된다.
“이번 기회를 통해 경영진의 생각을 알 수 있게 되어 좋습니다”
“조직 내 긍정적 소통이 늘어나 침체됐던 조직 분위기가 다시 활기를 띠고 있어요”
“전 직원 참여로 이루어지니 내 회사라는 애사심도 강하게 들고 미래에 대한 기대감도 생겼어요”
라는 반응이 나오기 시작한다. 직원들의 표정과 조직 분위기가 밝아지니 직원들은 프로젝트에 더욱 적극적으로 참여하게 되고 직원들의 하나 된 노력과 자발적인 참여는 좋은 비전을 만들 수 있다. 비전 수립 프로젝트는 결과물이 중요하다. 하지만 그 과정도 매우 중요하다. 그 과정 하나하나가 좋은 변화를 만들어가는 단계가 되기 때문이다.
"경영자가 주는 가장 큰 선물은 직원들에게 자기 회사의 비전을 만들 기회를 주는 것이다"
기업 경영은 하루에도 수많은 의사결정을 내려야 한다. 방식도 매우 다양한데, 가장 대표적인 것이 ‘하향식 접근 방법(Top-Down)’과 ‘상향식 접근 방법(Bottom-Up)’이다. 실제로 의사결정을 할 때는 2가지 방식을 적절히 조합하는 것이 효과적이다. 경영자들은 비전 수립 과정에서는 어떤 방법을 사용해야 하는지 궁금해한다. 우리나라의 경우 과거에는 대부분의 기업에서 비전 수립을 할 때 경영자의 지시를 받아 담당 부서에서 컨설턴트와 협업을 통해 만들었다. 일종의 하향식 접근 방법, 상명하달 방식이었다. 이제는 많은 기업이 직원들의 참여를 보장하는 상향식 접근 방법에 관심을 갖고 적용하려고 시도하고 있다.
결론적으로 비전 수립은 ‘상향식 접근 방법’을 적극적으로 채택해야 한다. 회사에 관한 중요한 의사결정을 할 때를 생각해보라. 최종 결정은 경영자가 하지만, 결정하기 전에 직원들의 의견을 수렴한다. 특히 임원진의 의견을 적극적으로 경청한다. 비전 수립도 이와 같다. 회사의 방향성과 큰 목표를 정하는 중요한 과정이기 때문에 직원들에게 프로젝트에 대한 공감을 얻고 참여시키고 의견을 모으게 하는 합의 과정은 반드시 필요하다. 비전은 만드는 것도 중요하지만, 정말 중요한 것은 만들어진 비전을 이루어내는 것이 중요하다. 그러려면 구성원들이 자기가 만들어 자가의 비전이 되도록 하는 것이다. 경영자부터 임원, 중간관리자부터 신입사원까지 모든 조직원들이 이를 끝 그림으로 일치된 생각을 가지고 실현해야 한다. 그런 비전을 만들기 위해서는 직원들의 참여를 적극적으로 유도해야 한다. 비전 달성은 경영자와 리더, 조직 내 일부 부서의 의지만으로는 불가능하다. 조직의 모든 구성원들이 비전에 공감하지 못하면 비전은 달성하지 못한다. 그래서 비전 수립은 경영자, 임원, 사원들 모두 또는 대표를 구성해 함께 참여하고 합의하는 방법론이 필요하다. 공감/참여/합의의 과정을 거쳐 만들어진 비전이라야 진정한 우리 기업과 구성원이 '오르고 싶은 산'이 된다. 공감/참여/합의로 제대로 만들어진 비전인지 판단하는 방법은 아주 간단하다. 비전 선포식을 통해 전 직원에게 “이번 우리 회사의 비전은 여러분 모두가 참여하여 만든 ‘내가 만든 비전’입니다”라는 말에 대부분의 직원들이 공감한다면 성공한 것이다.