HOME / 칼럼/영상 / 칼럼

칼럼

가치관경영이 경영에 도움을 주는 5가지 효과_2019.01.19 블로그

더밸류즈 2022.09.01 21:11

가치관경영이 대중화되고 있다. 홈페이지가 있는 기업이라면 회사소개란에 미션, 비전, 핵심가치가 게시되어 있다. 게시만 되어 있는 기업이 많다는게 문제지만 기업경영을 하는데 가치관이 있어야 한다는 것은 인식하고 있다는 것은 발전적이다. 가치관이 없다면 만들어야 하고 있지만 가동되지 않는다면 내재화해야 한다. 그러려면 가치관경영이 어떻게 도움이 되는지를 알리고 전파할 필요가 있다. "가치관경영, 좋긴 좋은데 설명할 방법이 없네 ㅠㅠ" 이래서는 안된다. 어떤 도움이 되는지 설명할 수 있어야 한다. 다음은 경영자, 직원, 전문가들에게 묻고 답한 내용이다.   


1. 직원들이 공동의 목표를 알고 일한다


“강한 조직의 특징은 무엇인가?” "잘 나가는 팀의 특징은 무엇인가?" 임원, 팀장과 같은 리더 대상 교육에서 이 주제로 토론을 했다. 토론 주제와 함께 “내가 진심으로 믿는 것”을 얘기하라고 덧붙인다. 다양한 의견이 나올 것 같았지만 가장 많이 나온 대답은 “팀의 목표가 구체적이다” “명확한 목표를 공유하고 있다” 였다. 리더들은 명확하고 구체적인 목표를 공유하여 구성원들이 목표를 아는 것을 잘 나가는 팀, 강한 조직의 가장 중요한 특징으로 꼽았다. 이 외에 소통, 협력, 피드백 등 협업을 잘 하는 것, 구성원 간에 신뢰가 높은 것, 자율적으로 일하는 것, 의욕이 높은 직원 등 다양한 의견이 있었다.

하지 가장 압도적인 대답은 구성원들이 ‘목표를 아는 것’이었다. 동일한 질문을 일반 직원들에게 했을 때도 마찬가지의 결과가 나왔다. 공동의 목표를 아는 것은 지극히 상식적이다.  회사에 출근하는 직원이 집을 나섰는데 내가 가야할 회사가 어디인지 모른다는 것은 상식을 벗어나는 일이다. 하지만 많은 기업, 어쩌면 대부분 기업의 직원들이 기업이 가려는 목표를 모르는 경우가 많다. 그리고 기업이 가려는 목표를 알려주는 것을 강요한다고 받아드리는 경우도 있다. 목표를 모르면서 하는 일이 어떤 성과를 낼 수 있을까?


A기업은 매주 월요일 오전 10시에 전 직원이 참여하여 30분간 주례조회를 한다. 주례조회의 시작은 A기업의 2022년 비전과 목표 제창으로 시작한다. 이어 올해의 경영목표 5가지를 제창한다. 제창하는데 걸리는 시간은 불과 1분이 안 된다. 1주일에 불과 1분의 시간이지만 직원들은 회사가 정한 목표를 알고 일한다. 몇 년째 비전과 목표를 제창하고 있어 지금은 자연스럽지만 초반에는 비판적인 목소리도 있었다. “앵무새처럼 떠들기만 하는 것 아니냐?” 하지만 분명한 사실은 이 회사 직원들은 회사가 어떤 목표를 가지고 있는지 알고 있다는 것이다. 그래서 매 5년 마다 만드는 비전을 3번이나 연거푸 달성하였고 매년 수립하는 5가지 경영목표도 항상 달성했다는 결과다.


우리 직원들은 어떨까? 우리 회사의 비전을 알고 있을까? 우리 회사의 올해 경영목표를 알고 있을까? 만에 모른다면 아침에 출근해서 어디로 가야할지 몰라 당황하거나 엉뚱한 회사로 출근하는 사람과 크게 다르지 않다. 성과를 내는데 중요한 것은 무엇이 성과인지를 아는 것이다. 가치관경영은 비전과 목표를 통해 구성원들이 공동의 목표를 알고 일하게 하는데 도움을 준다.

 

2. 직원들이 잡념이 없고 조직력이 강하다


2018년 말 국내 대형 종합병원에서 조직문화개선 프로그램을 진행했었다. 의사를 제외한 간호사, 임상병리사, 사무관리직 등 전체 직원들 대상 교육이었다. 교육 중에 “일 못하는 직원의 특징은 무엇인가?”를 주제로 토론했었다. 다양한 직군, 직급, 나이의 직원들과 여러 차례 토론을 진행했는데 일관된 답변이 나왔다. 가장 많이 나온 대답은  '일의 우선순위를 모르는 것'이었다. 일의 중요도나 긴급도를 모르고 일을 한다는 얘기다. 일의 우선순위를 모르니 긴급한 일을 뒤로 미루고 중요하지도 않은 일에 많은 시간을 투입하게 된다. 일을 시키는 시람이나 하는 사람이나 저조한 성과에 답답하기만 하다. 이 외에도 "일하는 자세나 태도가 나쁘다", "시키는 것만 한다”, “책임감이 없고 일에 대한 집중력도 낮다", "눈치가 없다", "소통 능력이 떨어진다" 와 같은 의견이 있었다.


비슷한 내용이지만 다른 주제인 "일 잘하는 직원의 특징은 무엇인가?"도 토론했었다. 가장 많이 나온 대답은 '일 못하는 직원의 특징'에도 나온 ‘우선순위'였다. "일의 우선순위를 잘 안다"였다. 이 외에 "눈치가 빠르다", "센스가 있다" 둘은 같은 얘기다. "상사의 요구를 잘 안다", "동료와 원만한 관계를 형성한다"와 같은 의견도 있었다. 일 잘 하는 직원과 일 못하는 직원을 가르는 가장 대표적인 특징을 꼽는다면 '우선순위'였다.


*** 여기서 잠깐!

그런데 만에 상사에 따라 우선순위를 다르게 제시한다면 어떻게 될까? 리더에 따라 우선순위가 다르면 직원들 입장에서는 말 그대로 눈치를 봐야 한다. 일에 몰입하기 보다는 상사의 감정을 신경 써야 하고 일과 성과보다는 상사의 마음에 드는 게 우선순위가 된다. 상사가 바뀌면 상사의 우선순위를 파악하는데 많은 힘을 쏟게 되고 온전히 일에 집중하는데 시간이 걸린다. 일과 업무가 아닌 상사에게 맞추다보면 잡념이 생기고 조직력은 떨어진다.


우선순위가 바뀌면 원칙과 기준도 바뀐다. 상사에 따라 원칙과 기준이 바뀌면 직원들은 일에 몰입하기가 어렵다. 회사에 우선순위가 명확하지 않고 원칙과 기준이 없으면 리더는 어쩔 수 없이 자기 원칙과 기준을 제시하고 그것으로 조직을 관리할 수밖에 없다. 직원들은 자기를 보호하기 위해 상사의 눈치를 보고 이해관계에 따라 정치적 행동을 할 수 밖에 없다. 일관성 있는 회사의 원칙과 기준이 필요한 이유다.


가치관경영은 직원들에게 회사의 우선순위를 알고 원칙과 기준만 지키면 안전하다는 믿음을 주어 잡념 없이 일하는데 도움을 준다. 결국 조직력을 강화시키는 힘이 있다. 가치관경영은 감시하고 감독하지 않아도 우선순위를 알고 원칙과 기준을 지키며 일하게 된다.


3. 직원들이 사명감과 자부심을 갖고 일한다


기업은 직원들이 단지 돈을 버는 활동을 넘어 일의 의미를 부여해 주고 올바르게 일하도록 해주어야 한다. 직원들이 1차적으로 직장을 다니는 목적은 돈을 벌기 위해서다. 돈을 버는 것이 전부는 아니지만 매우 중요하다. 그렇지만 직원들이 일을 할 때 회사나 고객에 앞서 개인의 이해를 우선에 둔다면 문제가 생긴다. 고객을 중시하지 않는 직원은 고객에게 무시 당하기 마련이다. 가치관경영은 직원들이 철저히 고객지향으로 일하도록 만든다.


기업은 고객에게 제품이나 서비스를 제공하고 고객은 돈을 지불한다. 일반적으로 직원들은 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 고객이 산다고 생각하는데 절반만 맞는 얘기다. 고객이 안경점에서 안경값을 지불했다고 하여 고객이 안경을 산 게 아니다. 고객은 밝게 세상을 보는 것, 멋진 스타일이라는 안경이 제공한 가치에 댓가를 지불한 것이다. 미션은 직원들에게 우리는 안경을 만들고 파는 것이 아니라 밝은 세상과 멋진 스타일을 만들고 판매한다고 믿게 한다. 심장제세동기를 제조/판매하는 회사가 있다. 심장이 스스로 기능을 못하는 사람들은 인공으로 만든 심장박동기를 몸에 심어 호흡을 유지할 수 있다. 직원들은 두 가지 생각을 할 수 있다. 어떤 사람은 “나는 150만원하는 기계를 만든다”고 말하고 다른 사람은 “나는 사람의 몸 속에 들어가 숨을 쉬고 생명을 유지하게 하여 건강을 돕는 일을 한다”고 말한다. 앞 사람은 제품 불량으로 반환된 기계를 보고 “매출 150만원을 날렸다”고 생각한다. 뒷 사람은 “불량 제품이 걸러지지 않고 사람 몸 속에 들어갔다면 생각만 해도 끔찍하다. 다시는 이런 불량이 나지 않게 좀 더 철저히 만들어야겠다”라고 다짐한다. 기업이 우리가 만든 제품과 서비스를 통해 영리활동을 하는 것은 맞다. 하지만 그것을 사용하는 고객과 사람들에게 어떤 가치를 주고 그래서 내가 하는 일이 어떤 의미가 있는지 직원들이 아는 기업과 그렇지 않은 기업은 차이가 크다. 제조하는 직원이라면 제품의 목적에 보다 더 맞는 제품을 만들기 위해 기술혁신과 품질혁신을 할 것이다. 판매하는 직원이라면 좋은 제품을 필요한 사람에게 전달하기 위해 보다 더 열심히 일할 것이다. 서비스를 하는 직원이라면 고객의 어려움을 생각해 조금이라도 더 빨리 정확하고 친절한 AS를 할 것이다.


가치관경영은 직원들이 자기가 하는 일의 의미를 한차원 높게 받아드리게 한다. 과장이나 속임수가 아니다. 일의 본질을 알게 하는 것이다. 미션은 직원들에게 사명감과 자부심을 주고 회사는 고객으로부터 신뢰를 얻는다. 결국 성과에 도움이 된다.


4. 가치관경영은 경영의 출발점이자, 변화관리의 연결고리다


기업은 돈을 버는 활동을 한다. 고상하게 수익창출이니 이윤창출이니 하는 표현을 사용하지 않아도 된다. 같은 말이다. 가치관경영이 경영에 도움이 된다고 말을 하니 "가치관경영으로 성공한 회사가 있냐?"고 묻는다. 정확히 표현하면 "가치관경영으로 대박을 낸 회사가 있냐?"고 묻는 것이다. 있는 것은 맞지만 딱 이 회사라고 할 수도 있고 아닐 수도 있다. 무슨 말이 이렇게 복잡할까? 가치관경영은 경영의 출발점이자 변화관리의 연결고리이기 때문이다. 가치관경영이 출발점으로서는 성과에 기여한 것은 맞지만 가치관경영 만으로 성과가 났다고 말할 수는 없다.


돈을 버는 것은 기업의 가장 중심이 되는 활동이지만 그것이 목적은 아니다. 기업이 돈을 버는 목적이 있어야 한다. 고상하게 표현해서 영리활동을 하는 목적이 있어야 한다. 기업의 존재목적인 미션이다. 

다음으로 돈을 대체 얼마만큼 벌어서 어떻게 쓸 것인지가 있어야 한다. 돈을 벌고 쓰는 목표가 있어야 한다. 일단 닥치는 대로 많이 벌고 보자는 될 말이 아니다. 얼마 정도를 벌고 싶고 번 돈을 어떻게 쓸지가 있어야 한다. 지금보다 더 성장하기 위해 투자를 할 수도 있고 고생한 직원들에게 잘해 줄 수도 있고 사회에 환원하는 것도 있다. 얼마를 벌어서 어떻게 쓰고 싶은지가 비전과 목표다.

끝으로 돈을 버는데 어떻게 벌 것인지 우선순위, 원칙과 기준이 있어야 한다. ‘개처럼 벌어서 정승처럼 쓴다’는 말이 있는데 정말로 개처럼 버는 게 올바른지, 정승처럼 쓰는 게 맞는지 원칙이 있어야 한다. 직원들이 건강을 상하고 죽어가면서 돈을 벌어서는 안 된다. 거짓말과 눈속임으로 남을 속여서 돈을 벌어도 안 된다. 그렇다면 그 수준은 어느 정도인지 기준이 있어야 한다. 당연히 올바르게 번다는 원칙과 그 기준이 있어야 한다.


영리조직이 돈을 버는 중심 활동을 할 때는 올바른 출발점이 필요하다. 돈을 버는 목적, 돈을 버는 목표, 돈을 버는 우선순위, 원칙과 기준이 있어야 하는데 그것을 정의하는 것이 가치관이다. 그래서 가치관경영을 경영의 출발점이라고 말한다. 그런 게 뭔 필요가 있냐며 일단 벌고 보자고 한다면 할말이 없지만 그래서는 잘 벌기가 어렵다. 그리고 설령 운이 좋아 잘 번다고 하더라도 의미나 가치가 없다. 경영자나 직원이나 벌면 벌수록 재미도 없고 힘만 드는 상황이 된다. 가치관경영을 경영의 출발점으로 하는 회사라면 남들보다 앞서가는 것이다. ‘시작이 반이다’라는 말처럼 가치관이 없는 기업이 출발도 못했다면 가치관경영을 하는 우리 회사는 절반은 앞서 나간 것이라고 해도 과장이 아니다.


이제 출발을 해서 절반을 앞으로 나갔다면 종국에 성공을 해야 한다. 기업이 해야 할 일이 더 많다. 좋은 직원을 뽑아서 적재적소에 배치하고 교육시키고 성장시켜야 한다. 직원과 부서 간에 서로 잘 소통하고 협력하여 원활한 협업이 이루어지게 해야 한다. 비전과 목표 달성을 위한 전략도 세워야 하고 조직구조도 잘 설계해서 운영해야 한다. 운영체계도 새롭게 만들고 바꿔가야 한다. 리더십도 중요하다. 좋은 리더를 육성하여 성과를 창출하게 해야 한다. 조직문화도 중요하다. 직원들이 행동과 분위기를 잘 만들어 우리 만의 일하는 방식을 만들어야 한다. 기업의 여러 개선과 혁신 활동을 변화관리라고 말한다. 변화관리에 성공해야 기업은 성과를 창출할 수 있다. 그런데 기업의 여러 활동이 사람에 따라 달라진다면 일관성이 없는 거다. 일관성이 없다면 지속할 수 없다. 기업의 여러 활동을 연결하여 중심을 잡아주는 것이 필요한데 그것이 가치관이다. 그래서 가치관경영과 변화관리는 떨어질 수 없다. 가치관경영을 변화관리의 연결고리라고 말하는 이유다. 

이것은 대표적인 조직진단 모델인 맥킨지의 7S모델의 구조도 그것을 표현하고 있다. Strategy(전략), Structure(구조), System(운영체제), Skills(기술력), Staff(직원역량), Style(조직문화), Shared Value(가치관)이 영문 앞 글자를 따 7S모델이라 부른다. 여기서 6가지 요소의 중심에서 모든 요소와 연결되어 있는 것이 Shared Value 가치관이다.


가치관경영은 가치관 정립과 가치관 내재화로 나눠진다. 가치관 정립이 경영의 출발점이고 가치관 내재화가 변화관리의 연결고리다.


5. 가치관경영은 변화관리를 쉽게 해준다


2003년 내가 다녔던 회사에서 제도개선 프로젝트가 있었다. 인사파트에서 상당히 큰 조직변화를 시도했었다. 1. 고정좌석 없애기 2. 급여체계를 고정급 80%, 성과급 20%로 변경하고 직원을 상20%, 중60%, 하20%로 평가하여 하등급 성과급 20%를 상등급에게 지급 3. 복지제도를 전면개선하여 복지포인트로 지급 4. 업무를 15분 단위로 기록하여 업무 집중도를 높이고 데이터로 관리하는 것


직원들에게 취지를 설명하고 의견을 구했다. 그 결과 1,2번은 폐기되었고 3,4번은 채택되었다. 고정좌석을 없애는 것에 대해 직원들은 “우리가 아르바이트생이냐? 회사에 와서 자기 자리도 없으면 소속감이 생기냐?” 강한 거부감을 표현했다. 반발도 강했다. 직원들은 성과급 제도를 도입하는 것에 대해 80%는 동일 또는 인상되는 제도임에도 “급여가 20% 줄어들면 직업의 안정성이 떨어진다. 직원들에게 가장 중요한 급여는 건드리지 않았으면 좋겠다”라고 주장했다. 성과창출을 위한 좋은 취지고 이 정도는 수용할 줄 알았는데 예상보다 반발이 거셌다. 결국 제도 도입을 포기할 수 밖에 없었다. 지금 기업 환경에서는 자연스러운 제도지만, 당시 직원들에게는 충격적이고 불합리하게 다가 왔던 것 같다. 복지포인트로 전환하는 것은 대부분 직원의 전폭적 지지를 받으면 아주 쉽게 도입할 수 있었다. 1천여 명의 직원 중에 대학 학자금을 지원 받는 직원들은 20여명에 불과했다. 주로 고위직과 재직기간이 긴 시니어 직원들이었다. 한해에 1천만 원 정도를 받는 것이고 2년(전문대), 4년(4년제) 혹은 6년(의대 등)까지 받기 때문에 기업 복지예산에서 차지하는 비중이 컸다. 젊은 직원들 입장에서는 공정하지 않다고 생각했고 대다수 직원들이 복지포인트 전환에 찬성했다. 학자금 지원을 받는 직원들은 소수였기 때문에 그들의 의견은 묻힐 수 밖에 없었다. 근태관리시스템에 15분 단위로 업무기록을 남기는 것은 직원들이 반대할 명분이 없었다. 결국 제도개선 프로젝트는 성과창출을 위해 도입하고자 했던 내용은 반영하지 못한 채, 복지제도와 근태관리 만 적용하는 용두사미 결과를 만들었다.


기업이 직원들의 동의와 지지를 통해 변화를 시도하는 것이 상당히 힘들다는 것을 배울 수 있었다. 가치관경영은 변화관리를 용이하게 한다. 직원들이 공감, 참여, 합의로 가치체계 중 비전과 목표를 만들면 기업이 나아갈 방향과 목표를 합의한 효과가 난다. 그리고 비전과 목표를 이루기 위해 어떤 전략을 가지고 어떤 계획을 세워야 하는지 공감대가 형성된다. 앞의 사례에서 처럼 성과창출이라는 목표달성을 위해서 고정좌석 없애기나 성과급 제도를 도입해야 한다는데 대하여 직원들의 동의를 얻기가 쉽다. 감정적으로 반대하는 마음이 없는 것은 아니지만, 제도변화를 납득하기 때문이다. 


기업이 성장, 발전하려면 결정적인 큰 변화를 시도해야 한다. 과정에서 실패할 수 있는데 실패를 비난받지 않아야 한다. 비전과 목표를 구성원들이 공유하면 이를 위해 필요한 변화에 동의를 얻기가 쉽다. 직원 입장에서는 경영자의 개인적 취향이나 성격에 의해 시도되는 잘못된 제도가 걸러지는 효과도 있다. 결국 가치관경영은 모든 구성원의 공감, 참여, 합의로 명확하고 구체적인 비전과 목표를 만들었다는 것을 전제라면, 굉장히 크고 획기적인 변화를 직원들이 수용할 가능성이 크다.


2018년 A사 가치관수립 프로젝트를 진행했었다. 1년 동안 회사는 끊임없이 변화했다. 평소에는 상상도 할 수 없는 변화였지만 앞으로 5년 후 비전과 목표를 함께 토론하고 합의하여 만들었기 때문에 회사의 파격적인 변화시도에 직원들의 반발이나 저항은 없었다. 1년을 돌이켜 보니 회사는 엄청난 변화가 있었다. 하지만 과정이 자연스럽고 결과는 훌륭했다.


세계적인 경영학자인 존 코터 교수는 1992년 뉴욕타임즈에 가치관경영의 효과를 기고한바 있다. 수익이 4배, 주가는 12배, 일자리 창출 7배라고 연구결과를 발표했었다. 이 데이터는 결과다. 어떻게를 설명할 필요가 있었다. 앞에 설명한 5가지 활동을 통해 이런 결과가 나오는 것이다. 


글. 정진호소장(더밸류즈 가치관경영연구소)


※ 이 글은 필자가 2019년 1월19일 블로그에 올린 글입니다.