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1. 조직문화 연구 100주년을 맞는 2024년(원고 분량으로 삭제한 부분)

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조직문화가 경쟁력이라는 말이 자연스러운 시대다. 그렇다면 조직문화는 언제부터 연구되기 시작했을까? 조직문화가 처음으로 경영의 연구주제가 된 것은 호손실험(Hawthorne Studies)으로 알려져 있다. 하버드대학교의 경영학자 뢰슬리스버거(Fritz Jules Roethlisberger)와 심리학자 메이요(George Elton Mayo)는 미국 Western Electric Company의 호손공장(Hawthorne Works) 노동자를 대상으로 근무 환경과 물질적 보상을 통해 노동생산성을 증가시킬 수 있는지 검증하고자 했다. 실험은 4단계로 나뉘어 8년 동안 진행되었다. 1단계 실험(조명실험, 1924.11.~1927.04.)은 작업장의 조명 밝기 정도에 따라 생산성 변화를 실험했지만 유의미한 결과가 나오지 않았다. 애초 실험은 조명실험만 예정했으나 추가실험이 진행되었다. 2단계 실험(계전기조립실험, 1924.04.~1929.06.)은 계전기 조립 공정의 여성 노동자 대상으로 휴식 시간, 간식 제공, 임금 지급 방법, 근로시간 단축 등 여러 조건에 변화를 주었으나 의미 있는 결과가 나오지 않았다. 3단계 실험(면접실험, 1928.09.~1930.05.)은 3년에 걸쳐 21,126명의 노동자를 대상으로 물리적 환경이 아닌 불만, 감정 요인 등을 실험했는데, 어느 정도 유의미한 결론을 얻었다. 4차 실험(관찰실험, 1931.11.~1932.05.)은 배선 작업을 하는 14명의 남성 노동자에 대한 관찰실험이었는데 실험 결과 개인의 능력, 숙련도, 관리자의 지시보다는 개인의 직무몰입이나 동료 간의 합의된 행동규범 등이 생산성에 영향을 미친다는 결론을 얻게 된다. 처음 실험의 의도는 노동자들에게 어떤 외부적 환경을 제공하면 생산성이 높아질 것인가를 실증하고자 했었다. 작업장 조명의 밝기, 휴게시간, 휴가, 간식의 제공 등 육체적, 물리적 환경이 생산성 향상에 도움이 될 것이라 믿었다. 하지만 실험 결과는 외부적 환경보다는 소속감, 유대감, 동료와의 관계, 리더십 등 사회적 요인에 영향을 받는다는 사실을 발견하게 되었다. 호손실험 이후 경영학계에서는 구성원의 생각, 행동, 조직의 분위기를 연구하는 조직행동론이 활발히 연구되었다.

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100년 전에 시작된 호손실험과 현재 우리 기업에서 추진되는 조직문화 활동은 어떤 관련성이 있다고 생각되는가? 우리 회사에서 수행하는 업무 환경 개선, 소통/리더십 개선, 직원 복지 등 전반과 연결되는 개념이다. 그렇다면 우리가 하는 조직문화 활동이 의미 없는 활동을 하는 것인가? 사실 호손실험은 실패한 실험이라고 평가된다. 실험에 참여한 노동자들이 실험이 진행되고 있다는 사실을 알고 있으면서 의식적으로 의도한 결과를 내기 위해 행동을 변화시켜 결과의 왜곡이 있었다고 평가한다. 그런데도 인류가 노동생산성에 영향을 미치는 다양한 요인을 찾기 위해 무려 100년 전에 이런 실험을 하였고 물리적 환경 요인만이 아니라, 몰입, 동기부여, 관계, 리더십 등 사회적 환경 요인의 중요성과 이를 통해 구성원의 일반적인 행동과 조직의 전반적 분위기 개선을 위한 시도를 할 수 있는 계기가 되었다는 사실에 큰 의미를 부여할 수 있다.

2. 조직문화 회고와 전망

필자는 2015년부터 8년여 동안 매년 3~4회 조직문화 담당자들과 기업문화 개선 세미나를 진행하고 있다. 매회 20여 개 기업이 참여하여 자사의 조직문화 활동을 공유하는 자리를 가지고 있다. 2023년은 8년 중 가장 많은 횟수인 5회의 세미나를 진행했다. 참여기업도 100여 개 기업이었다. 조직문화 담당자들이 소속된 부서는 인사 부서, 교육 부서, 조직문화 부서로 다양했으며 지속적으로 조직문화 부서가 늘어나고 있었다.

조직 내부의 변화

자주 언급되는 키워드는 개인의 삶 중시, 세대 차이, 인적 구조 변화, 수평적 문화, 업무 환경 전반의 개선 등 이었다. 개인의 삶 중시는 근로시간 단축으로 저녁이 있는 삶이 정착하면서 조직에서 개인으로 중심축이 변화한 것을 보여준다. 세대 차이는 MZ세대 문화에 관한 관심과 대응이 강화되는 과정에서 차이 부각, 갈등, 대응 노력이 결합한 현상으로 보인다. 인원 구성 변화는 퇴사율 증가와 채용 증가의 영향으로 젊은 직원들이 늘어나고, 경력직이 늘어나고, 리더 중 여성 비중이 늘어나는 변화를 보여준다. 수평적 문화는 앞에 언급한 개인의 삶 중시, 세대 차이, 인원 구성 변화 흐름에 대응하기 위해 기업이 표방하는 바를 보여준다. 업무 환경 전반의 개선은 회의, 보도 등 일하는 방식의 지속적 개선, 근무 조건과 환경에 대한 지속적 개선, 직원 복지 향상 등의 특징을 보여준다. 2023년은 코로나19 3년을 지나 일상 회복이 시작된 해이다. 교육이나 행사 등이 늘어났고 대면 행사의 비중도 늘어났다.

조직문화 추진 목표

2023년 한국 기업이 주로 추진한 조직문화 목표는 수평소통문화로 보인다. 조직문화 활동 영역은 일하는 방식, 가치관 내재화, 소통, 근무 환경 개선, 복지 등 다양하다. 절반 이상의 기업이 중점 추진 목표로 소통을 제시하였는데 이것은 코로나19로 구성원 간의 대면 접촉 부족이 소통 요구로 드러났다. 다만, 소통 목표가 MZ세대 이슈와 결합하면서 수평소통문화가 주요한 흐름으로 나타났다. 타운홀 미팅, 역 멘토링, 여러 직급으로 세분된 직급체계를 매니저, 프로 등 단순화시키는 흐름도 이에 해당한다.

눈에 띄게 개선된 조직문화

조직문화 담당자에게 자사의 자랑할 만한 조직문화 활동을 소개하라고 했을 때 대부분 기업이 제시한 내용은 근무 조건의 변화와 직원 복지를 대부분 제시했다. 많은 기업이 유연근무제, 시차출근제, 안식휴가 등을 적용하고 있었다. 부담 없이 육아휴직을 사용하고 남성 직원의 육아휴직도 확대되고 있다. 연차휴가 사용률도 높아지고 있고 하계휴가 부여도 늘고 있다. 신입사원 웰컴키트, 복지포인트 증액, 사내 휴게실 개선, 금요일 조기 퇴근 등 다양한 직원 복지가 공통적으로 적용되고 있었다. 이는 MZ세대 젊은 직원들의 이해와 요구사항을 적극적으로 반영하는 추세를 보여준다. 다만, 근무 조건 개선과 직원 복지 확장은 모든 기업의 공통점은 아니다. 대기업은 전반적으로 개선되고 강화되고 있지만 많은 중소기업은 도입 속도에 확연한 차이가 있었다.

조직문화 활동 전망

구성원의 몰입과 조직만족, 구성원 간의 지지, 연대, 협력을 위한 조직문화 개선 활동은 더욱 강화될 것이다. 최근 몇 년간 지속적으로 추진되고 있는 수평소통문화 트렌드도 강화될 것이다. 다만, 적극적으로 조직문화 개선 활동을 전개해 온 기업을 중심으로 업무성과와 연결되는 발전적 조직문화 개선에 대한 방법을 찾기 위한 노력이 강화될 전망이다. 단지 직원들에게 잘해주고 좋은 분위기에서 일하는 것을 넘어 구체적으로 성과를 창출하고 직무에 몰입할 수 있는 조직문화 구축 그리고 수평소통문화를 성과로 이끌 리더들의 역량을 올리기 위한 활동에 관한 관심이 강화될 전망이다.

3. 조직문화 개선 활동 프로세스

조직문화가 핵심 경쟁력인 시대에 어떻게 해야 조직문화 개선이 성과로 이어질까? 성과를 내기 위해서는 실패하지 않는 방법을 아는 것이 중요하다. 답은 생각보다 간단하다. “시작하고 지속하라.”이다. 조직문화 개선이 성공하는 기업과 아무런 변화가 없는 기업의 차이는 활동력의 차이가 있다. 대기업은 조직문화 활동이 전반적으로 활발하다. 반면에 많은 중소기업은 조직문화 활동이 없다시피 하다. 조직문화는 몸의 근육과 같은 것이어서 단련하면 강해지고 하지 않으면 약해진다. 시작이 반이라는 말처럼 일단 시작하는 것이 중요하다. 다음은 지속하는 것이다. 시작은 했는데 지속하지 않으면 조직은 부정적 내성이 생긴다. “우리도 해봤는데 아무 발전이 없다.”라는 인식이 생기면 이어서 시작하는 것이 더 어렵게 된다. 시작하고 지속하면서 잘되는 것은 더욱 강화하고 문제는 개선해야 한다. 조직문화 개선을 위해 5가지 프로세스를 참고하면 도움이 되겠다.

1단계 : 진단하라

조직문화 활동은 일하는 방식, 소통 방식, 근무 환경 등 다양한 영역의 활동을 할 수 있다. 그렇다면 우리 회사의 조직문화 활동을 어떻게 전개할 것인가를 결정해야 하는 데 우선순위(긴급성, 중요성)에 맞는 활동을 전개해야 한다. 다른 기업이 해서 성과를 봤다고 우리 회사에 그대로 적용하면 안 된다. 진단은 우리 회사의 조직문화 특징을 정리하여 목표를 수립하는 데 도움이 된다. 진단은 설문조사와 인터뷰를 결합하여 양적 데이터와 질적 수준을 파악하고 검증하는 것이 필요하다. 진단의 범위는 직원 만족도를 파악하는 조직진단과 조직 건강도를 파악하는 조직문화진단으로 구분할 수 있습니다. 자체적으로 진행할 수 있고 외부 기관에 의뢰하여 진행할 수도 있다.

2단계 : 방향성과 목표를 정하고 계획적으로 실행하라

조직문화 활동은 방향성과 목표가 있어야 성과적으로 진행할 수 있다. 방향성과 목표가 필요한 이유는 일관성을 가지고 지속적으로 추진하기 위함이다. 방향성과 목표가 없으면 꼭 필요한 부분이 빠지고 불필요한 중복이 발생하게 된다. 경영진 및 구성원과 조직문화 커뮤니케이션을 위해서는 방향성과 목표가 분명해야 지원과 지지를 끌어낼 수 있다. 수평소통문화, 일하는 방식 개선, 가치관 내재화, 복지 개선 등 방향성과 해당 방향성에 대한 3~5가지 목표를 세우면 도움이 될 것이다.

3단계 : ERRC 방법론을 활용하라

조직문화 활동은 조직문화의 정의를 떠올리면 명확해진다. 조직문화란, 구성원의 일반적인 행동과 조직의 전반적 분위기라고 정의할 수 있다. 조직문화 개선이란, 구성원의 행동과 조직의 분위기를 개선하는 것을 말한다. 해결과제와 실행방안을 제시해야 하는데 많은 기업이 적용하는 방식이 ERRC다. ERRC 방법론은 《블루오션전략》(김위안 & 르네 마보안, 2005)에 소개된 액션 프레임워크 모델로서 Eliminate 제거, Reduce 감소, Raise 증가, Create 창조(도입)의 약자이다. 액션 플랜을 짤 때, 문제해결을 위한 차별화된 아이디어를 도출해 경쟁력 있는 실행방안을 세울 수 있도록 돕는 도구인데, 조직문화 개선 활동에 유용하게 활용할 수 있다. 물론 ERRC 방법론을 토론하고 합의하는 주체는 구성원이다. 작은 기업은 전 직원이 함께 도출하고 큰 기업은 리더와 팀원대표가 토론을 통해 도출하는 것이 좋다.

4단계 : 제거할 것과 도입할 것을 중심으로 실행방안을 도출하라

ERRC 방법론을 통해 의견을 수렴하면 이것을 개선과제로 도출해야 한다. ERRC 각 영역이 모두 개선과제와 실행방안을 도출하는 내용이 되지만 그중에서도 제거할 그것(Eliminate)과 도입할 것(Create)을 중심으로 실행방안을 도출하는 것이 효과적이다. E와 C는 조직에 임팩트를 제공한다.

5단계 : 행동 메시지 중심으로 활동하라